近年來，社會力量投資文創產業熱情高漲，文創產品和服務豐富多樣，不斷有文創產品火爆“出圈”。面對火熱的市場，不少單位開始涉足文創領域，出版機構也不例外。據觀察，在過去幾年里，全國大多數出版機構都推出了文創產品，這種嘗試為傳統出版行業帶來了更多的市場機會和創新動力。
主動而為
對于出版機構而言，涉足文創產業主要受兩種情緒支配。一是“恐懼”。渠道劇變下圖書盈利式微，而作為行業上游的出版單位，如局限于圖書這類單一產品出版，注定要錯失極大的市場。二是“期待”。讀者的消費需求不只是閱讀，出版社如果能往前一步，才能更好擁抱讀者。
出版機構做文創的優勢在于內容與創意，在初始階段多是服務于紙質出版。四川人民出版社文學與藝術出版中心主任、“鯨歌”圖書品牌主理人王其進告訴記者，他們做文創的初始階段就是基于對圖書內容的再次開發，服務于圖書的銷售，如為《人，或所有的士兵》制作帆布袋，利用《記憶的盡頭》里的插圖做成冰箱貼等。
樂樂趣設計的樂樂文具盒、小考拉毛絨玩偶、瑞兔送福拼圖禮盒等系列文創產品，也是為其策劃的兒童圖書服務，增強已有讀者對品牌的認同感和忠誠度。
在實現手段方面，對優勢資源的深度開發成為關鍵。吉林大學出版社文創項目的布局深度融合了吉林大學悠久的歷史與豐富的學術資源。如吉林大學社第一階段的文創產品有徽章、“上岸”系列保溫杯、“上上簽”福運書簽、拼圖掛件、帆布袋、T恤等。
實際上，這一階段出版機構還是圍繞內容資產表面元素做文章，大量品牌的標志與標語多數被生硬地印制在產品上。即使這樣，文創對于品牌的溢價也非常大。這讓出版單位意識到文創的潛力，實現了從初期的被動到現在的主動。
慢慢地，出版機構創新路徑更為明晰，逐漸形成自身風格。人民文學出版社文創部主任鄺芮說，人文社從2019年開始做文創，大量的優質IP構成了文創品牌“人文之寶”，口號是“把文學作為禮物”。在初期探索期間，人文社的產品參考了故宮文創的模式，經過幾年發展，現在已逐漸摸索出一條自己的路線。“目前我們的禮品書、家居日用品、收藏品等一系列的文創產品組成了我們的產品體系，在2021年營收就已經突破了1000萬元。”鄺芮說。
為滿足不同讀者群體的喜好或者渠道需求，出版機構開始主動開發文創產品。王其進舉例，四川人民社的“植物先生”系列圖書為了滿足眾籌平臺和獨立書店的需求開發了二十四節氣花草箋、卷軸、植物香皂、聯名車載香袋等。而樂樂趣已上市的《莉莉蘭的小蟲蟲自然啟蒙繪本》，實現了文創IP 開發，除了玩偶、書包、鉛筆、涂色本等產品，后續會與知名服飾品牌跨界聯名，推出莉莉蘭的小蟲蟲主題的兒童服飾。
出版機構渠道思維正在加強。遼寧美術出版社以連環畫《西游記》（彩繪本）為IP策劃的“最美西游”系列文創產品聯合快手，打造了中秋“大圣赴宴”禮盒。遼寧美術出版社社長彭偉哲說，該產品在爆款游戲《黑神話：悟空》形成的文化推力下，與新媒體運營推廣強強聯合，促成較好的銷售成績。
經歷階段性發展，出版機構也總結形成了自身做文創的方法，如將做書思維融入其中。在王其進看來，文創產品想要爆紅，得到消費者的認可，品質一定要是可靠的、新穎的。另外，也可以參考編輯做書的經驗，思考做好文創產品的定位，是控制成本促銷圖書，還是注重品質開拓新的市場，文創產品的消費群體和圖書的閱讀群體是否契合，產品包裝是否美觀、產品理念是否先進、渠道是否接受等。
在探索過程中，出版機構也捕捉到讀者消費的變化。吉林大學社文創團隊將出版機構品牌文化與日常生活用品融合，讓文創產品不僅是這些內容與資源的延伸，更是它們在現實中的生動體現。
差異化路徑與流量借勢也成為出版機構的新打法。彭偉哲說，IP 開發成為文創開發的關鍵，但要注意三點：首先，文創IP要有文化承載力和文化感染力；其次，產品形象設計要貼合大眾喜好，又要與其他產品形成一定的差異化；最后，在流量時代，出版機構的文創要接得住流量，要能充分與大流量對接、關聯，運用多種營銷手法，乘勢而為。
形成機制
文創行業覆蓋面較為廣泛，競爭較大，出版機構想有勝算，相關機制要跟得上。
文創產品通常依托文化資源，兼具獨特性、藝術性、實用性和市場價值，涵蓋設計、制造、營銷等各個環節。“傳統出版機構開發文創的難點在于文創產品如何在社里立項，如何進入社里的發貨、回款渠道，如何跟渠道、書店開展合作，如何分配、考核編輯的任務等。”王其進說。
在王其進看來，與圖書相比，文創是一種新的產品，需要編輯繼續學習新的技能，如設計理念、成本管控、渠道推廣、商務談判等。編輯做文創還是基于優質內容，初始用戶群也是圖書消費群體，因此以前做圖書產品的經驗也非常重要，甚至是有別于其他文創公司的。“文創產品是一種創新，出版社是否鼓勵創新、是否有制度性的支持也很重要。缺乏土壤、單打獨斗、只講情懷很難走遠。”
對此鄺芮深有同感：“做文創是一個系統性的工作，它不只是有一個好的創意就行，還需要出版社給予支持，獲得開發IP的許可，需要資金的支持，能夠去做各種品類的東西，需要有渠道能夠銷售產品，環環相扣。”
事實上，這也是源于文創產品和圖書出版的不同。鄺芮以時效性這一點舉例：圖書要求的全流程合規留痕，最快走下來也要幾個月，然而文創需要的是短平快。“一個文創產品和一本書的體量是完全不一樣的。如果一個簡單的文創產品也要花一本書相對應的流程成本的話，是劃不來的。”王其進也表達了類似的觀點：“文創工作牽一發動全身，要順利推進需要協調財務部、印制部、市場部、總編室等多個部門，很難類比文化公司的快速決策，因此出版機構研發文創會更艱難。”
“紙愛光蔭”文創品牌主理人李夫振和其團隊目前為北京各大博物館設計文創產品，有不少“出圈”的代表作。作為曾經的出版業從業人士，他建議出版機構要單獨成立部門、工作室或者品牌來運營文創產品，“原因在于原來的編輯發行團隊經驗和精力都不足，如果為了跟風，那還不如不要做。”
在探索機制的同時，出版機構的全鏈條把控能力也需要不斷提升。彭偉哲說，遼寧美術社在出品“最美西游”文創絲巾產品的過程中，曾一度陷入研發困境，為此向多家江浙絲巾制作企業“取經”，設計絲巾色彩紋飾，核算定價，在掌握了面料種類、制作工藝、生產周期、價格比對等數據后，選擇了性價比最高的優質廠家合作。“出版機構要跳出傳統出版思維，將文創作為單品或者圖書產品中的一部分，從選題策劃先期開始謀劃，早構思、早布局，直至后期開發與運營推廣，不斷改進文創鏈條整體運營能力。”彭偉哲如是說。
前景向好
雖然目前文創市場競爭激烈，但出版機構對此多是持樂觀態度。通過不斷探索和創新，出版機構希望能在激烈的市場競爭中找到獨特定位，提升品牌影響力和市場份額。
樂觀源于對質量的把控。吉林大學社在文創產品的開發過程中，面臨的主要困難是如何平衡創意與實用性之間的關系，以及如何在控制成本的同時保證產品質量。該社文創團隊采取了精細化管理措施，從源頭上控制成本，并且注重市場調研，努力做到每一個創意都能夠落地并成為受市場歡迎的產品。
樂觀源于對創新的堅持。鄺芮說，人文社下一步是把圖書本身作為一個禮品書的形式進行一系列開發。“我們社有很多經典名著，希望能做成一個新的、通行的文學禮品書，這是我們接下來要做的事。此外，我們還將做一些跨界的嘗試，包括正在開的朝花夕拾文創咖啡供銷社，這是一個文創咖啡店，后期還想把它做成連鎖店，把咖啡當作文創來開發。當然更遠的將來，希望能夠做成一個類似于迪士尼的體系，從生產IP到運營開發授權IP的全鏈路運營。”
樂觀也源于產業鏈的持續改善。在王其進看來，如何平衡圖書價值、文創品位和合作方訴求，如何整合優秀的設計資源和生產資源，如何繼續開拓文創產品的銷售方式和銷售渠道，都成為四川人民社文創下一步實踐的關鍵。“我們希望在此前文創研發的基礎上進行提煉、優化、升級，使其能成為獨立于圖書的商品進入銷售渠道，豐富我社的產品形態，發掘新的利潤增長點。”
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